Is kennismanagement in advocatenkantoren mogelijk?


Het bedrijfsverzamelgebouw als businessmodel voor de advocatuur.

Inleiding

Deze bijdrage is gebaseerd op een kleine twee jaar ervaring als manager Kennis & Informatie bij Boekel De Nerée, mijn werkbezoeken aan andere advocatenkantoren en contacten met collega’s in vergelijkbare functies. Boekel De Nerée is een succesvol advocaten- en notarissenkantoor met één vestiging in Amsterdam. Het is met 160 juristen een van de grotere nationale kantoren. Boekel De Nerée richt zich op de zakelijke markt op het terrein van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en vastgoed. In de onderstaande tekst richt ik me op het advocatendeel van het kantoor.
De bijdrage kent de volgende opbouw. In het eerste deel komen enkele kenmerken van een advocatenkantoor aan de orde die van belang zijn voor het succes van kennismanagement. Vervolgens wordt om een betere aansluiting te vinden bij deze kenmerken een voorstel gedaan voor een nieuw businessmodel. In het derde deel wordt dit nieuwe businessmodel vertaald naar de bestaande praktijk van kennismanagement in de advocatuur.

Kenmerken van advocatenkantoren   

Mogelijk hebben sommige lezers in de titel van deze bijdrage de analogie met de titel van een artikel van David Maister gezien: “Are lawfirms manageable?” uit 2006. Het artikel is te vinden onder http://davidmaister.com/pdf/AreLawFirmsManageable.pdf. Maister is een gerenommeerde Amerikaanse auteur en adviseur op het terrein van strategisch management. Gesterkt door de kennis van de traditie van grenzeloos optimisme van de Amerikaanse managementliteratuur zal de lezer verwachten dat het artikel eindigt met enkele heldere adviezen over hoe een advocatenkantoor gemanaged moet worden om succesvol te kunnen zijn. De auteur komt echter tot de conclusie dat advocatenkantoren teveel verschillen van alle andere typen bedrijven om de reguliere managementrecepten te kunnen toepassen. Maister onderscheidt vier probleemgebieden die het managen van een advocatenkantoor moeilijk, zo niet onmogelijk maken:

  • Advocaten kunnen hun werkrelaties niet of onvoldoende baseren op vertrouwen.
  • Advocaten hebben moeite met het ontwikkelen, onderhouden en uitdragen van gemeenschappelijke waarden.
  • Er is bij advocaten sprake van ‘professionele onthechting’. De afstand die men zakelijk gezien in stand wil gehouden in de relatie tot de problemen van cliënten en cliënten zelf is ook onderdeel van de relaties van advocaten met anderen in hun werkomgeving.
  • Advocaten worden gekenmerkt door een specifieke wijze van het benaderen van problemen en het nemen van beslissingen. Deze benadering kenmerkt zich door een scherpe en competitieve benadering van voorstellen en ideeën. Scherp betekent dat men in extreme mate gericht op risico’s die zich zouden kunnen voordoen. Competitief houdt in dat de waarde van een argument in een discussie soms meer wordt ingegeven door de kansen een discussie te ‘winnen’, dan door de inhoud van een argument.

Maister concludeert dat genoemde obstakels voor het bestuurbaar maken van een advocatenkantoor alleen kunnen worden weggenomen door een culturele revolutie met een ongekende impact. Hij betoogt dat daartoe advocaten op krachtige wijze geconfronteerd zouden moeten worden met hun onvermogen om vertrouwen en samenwerking op te bouwen. Zonder hier expliciet over te zijn laat Maister in zijn afsluiting echter merken niet optimistisch te zijn over de slaagkans van een dergelijke verandering.

Voor succesvol kennismanagement in de advocatuur gelden vergelijkbare belemmeringen. Kennismanagement is voor advocaten echter geen regulier managementvraagstuk, het is een veranderingsproces. Bestaande kennisprocessen worden niet of nauwelijks geëxpliciteerd en nog minder gestuurd. Nieuwe initiatieven moeten eerst de ‘besluitvormingsbarrage’ weten te nemen en komen daarna terecht in het ‘implementatiemoeras’. Als de belangrijkste obstakels voor kennismanagement zou ik daarom de volgende willen definiëren:

  1. De advocatuur is een hyperindividuele professie.
    Maister en anderen spreken over de autonomie die bij de professional hoort en die voor een advocaat nog wordt versterkt door de aard van zijn werk en de cultuur binnen zijn beroepspraktijk. Er is echter een sterke praktische fundering van de autonomie van de advocaat die ligt in het feit dat hij voor de uitoefening van zijn beroep ook geen anderen nodig heeft. Dat lijkt in tegenspraak met de vermindering van het aantal ‘eenpitters’ en de groei van advocatenkantoren. Het is voor een advocaat echter een heel concreet gegeven dat ondanks de relatieve voordelen van een aantal gemeenschappelijk georganiseerde zaken in een kantoor de essentie van zijn werk zich afspeelt in zijn hoofd, aan zijn bureau en in de contacten met zijn cliënt. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de momenten waarop moet worden overgewerkt om een deadline te halen. Dat kan ´s avonds alleen op kantoor, maar in veel gevallen ook gewoon thuis.
    Het kantoor biedt gemakkelijke faciliteiten als telefoons, PC’s met e-mail en tekstverwerking bibliotheken met relevante (elektronische) bronnen, secretaresses en postkamers. Echter, wanneer nodig kan de advocaat zijn werk echter geheel zelfstandig uitvoeren slechts gewapend met een wetboek, pen papier. Dat is geen loze beeldspraak, maar het is fundamenteel voor de houding van de advocaat tegenover ieder ondersteunend proces zoals kennismanagement: het kan op sommige momenten handig zijn, maar is in essentie onnodig. Er is slechts een beperkte arbeidsdeling doorgevoerd in de praktijk van advocaten. Bovendien verschilt deze sterk van advocaat tot advocaat. Zo zijn er advocaten die hun secretaresse ‘op afstand’ houden en slechts inzetten voor zaken als typen en versturen van brieven. Er zijn ook advocaten die secretaresses inzetten als praktijkassistenten die taken verrichten als het zelfstandig plannen van vervolgafspraken met cliënten en het bewaken van deadlines.
    Kennismanagement voor een organisatie is gefundeerd op het delen van kennis en kennis delen veronderstelt een minimale vorm van gemeenschappelijkheid. Daarmee staat het uitgangspunt van kennismanagement op de gespannen voet met de heersende cultuur binnen een advocatenkantoor.
  2. Het advocatenkantoor kan niet als onderneming worden bestuurd.
    Projectmanagers en verandermanagers vragen vaak naar twee succesfactoren om de kansen van een project te kunnen inschatten: het commitment van de top en het draagvlak bij de uitvoering. Beide factoren staan in een advocatenkantoor vaak op nul. Commitment van de top is er soms wel, maar deze heeft onvoldoende invloed in de organisatie om veranderingen af te kunnen dwingen. Het organiseren van draagvlak lukt in ieder geval moeilijk met de inzet van de reguliere middelen die daarvoor zijn, zoals goede communicatie of het houden van workshops. Communicatie-uitingen worden vaak niet gelezen en een workshop wordt vaak niet bezocht. Niet zaakgebonden activiteiten of informatie hebben geen prioriteit. Dat klinkt heel negatief, maar dat is geen terecht beeld. Het is de kant van de medaille die aan de andere kant een sterke en directe betrokkenheid bij de onderhanden zaken laat zien.
    Een ondersteunende functie als kennismanagement kan zonder daadwerkelijke verandering van cultuur en gedrag niet worden uitgevoerd en is daarom gevoelig voor het ontbreken van een krachtig werkend besturingsmodel van de organisatie.
  3. Er zijn voor advocatenkantoren onvoldoende prikkels voor verandering.
    In het voorgaande is aangegeven dat voor het doorvoeren van veranderingen in advocatenkantoren weinig bestuurlijke middelen voorhanden zijn. Veranderingen kunnen echter ook hun urgentie krijgen door druk van buiten, meestal marktdruk van concurrenten. Veel kennismanagement initiatieven worden ook gestart met verwijzing naar activiteiten van de belangrijkste concurrenten of naar het voorbeeld van succesvolle Engelse kantoren. Op dit moment is de marktdruk is onvoldoende om deze initiatieven ook werkelijk hun urgentie mee te geven. De huidige vraag van cliënten naar juridische dienstverlening maakt groei mogelijk bij toenemende tarieven.

Kennismanagement kan niet marginaal worden ingevoerd, het vraagt om gedragsverandering bij de uivoerend professionals. Verandering in de werkwijze van professionals kan echter alleen tot stand komen als er een sterke en persoonlijk ervaren urgentie aan ten grondslag ligt. Van de huidige markt voor juridische dienstverlening gaan geen prikkels uit voor de benodigde urgentie tot verandering.

Het bedrijfsverzamelgebouw als businessmodel

Deze kenmerken van advocatenkantoren brengt mij op de wenselijk van een omkering van het business model dat advocatenkantoren in naam hanteren: één onderneming naar binnen en één merk naar buiten. Mijn mening is dat in deze levensfase van advocatenkantoren dit businessmodel geen vruchtbare grond biedt voor initiatieven die een zekere mate van gemeenschappelijkheid vereisen, zoals kennismanagement. Ik stel daarom voor de huidige praktijk van veel kantoren tot businessmodel te maken en het advocatenkantoor te besturen als bedrijfsverzamelgebouw.

De titel van deze bijdrage stelt de vraag of kennismanagement in advocatenkantoren mogelijk is. Het zal geen verrassing zijn dat mijn antwoord op deze vraag nee is. Daarmee is de zaak van kennismanagement niet hopeloos. Een voorwaarde voor het behalen van rendement uit de ondersteuning van de kennisprocessen in de advocatuur is echter het loslaten van de ambitie (en in veel gevallen de pretentie) van kennismanagement: het beheren van de productiefactor kennis. De inzet van kennismanagement voor een bedrijfsverzamelgebouw vraagt om een andere benadering dan de inzet voor één onderneming.
Deze benadering vraagt om een aantal verschuivingen in oriëntatie, benadering en activiteiten. Ik zal deze verschuivingen kort beschrijven en vervolgens nagaan wat deze betekenen voor de huidige praktijk van kennismanagement in de advocatuur. Deze verschuivingen positioneren kennismanagement voor de advocatuur niet langer als een strategisch proces dat noodzakelijk is voor de waardecreatie binnen de onderneming naar als facilitair proces met centrale faciliteiten en lokale service.

De eerste verschuiving die ik voorstel betreft die van kennismanagement naar informatiemanagement. De meer succesvolle vormen van ondersteuning van kennisprocessen van advocaten zijn veelal implementaties van informatiesystemen. Voorbeelden van informatiesystemen die kennisprocessen ondersteunen zijn: e-mail, zoekmachines, kennisdatabanken, systemen voor documentbeheer. De selectie, inrichting en het beheer van deze systemen vraagt om informatiemanagement dat zich baseert op een goede analyse van de werkprocessen van de advocaten en zich richt op een optimale aansluiting op deze processen.

De tweede verschuiving is die van organisatiegericht naar individugericht. Organisatiebrede initiatieven beginnen in advocatenkantoren met een achterstand. Zij dienen de weerstand te overwinnen tegen systemen, procedures en methoden die de autonome uitvoering van het werk in de praktijkgroepen zouden kunnen inperken. Wie ondersteuning dicht bij de kennisprocessen wil brengen moet beginnen met aansluiting bij de kleinste eenheden die deze processen inhoud geven. Soms is dat een praktijkgroep, maar vaker nog gaat het om de individuele professionals.

De derde verschuiving betreft de verplaatsing van de aandacht die er nu is voor eindproducten (met name zaakdocumenten die voor opslag in know how systemen in aanmerking komen) naar ad hoc ondersteuning en ‘halffabricaten’. Advocaten werken in de praktijk graag met hun eigen materiaal ter ondersteuning van de aanpak van een nieuwe zaak. Ze worden niet graag geconfronteerd met kant en klare oplossingen van anderen uit eerdere zaken. Wanneer eigen materiaal voor een nieuwe zaak niet voorhanden is, werkt een advocaat liever met ‘ruw materiaal’ dat onder zijn regie wordt verzameld of opgesteld.

Deze verschuivingen sluiten aan bij het bedrijfsverzamelgebouw als businessmodel. Informatiesystemen zijn te zien als centrale faciliteiten zoals ook het gebouw, de postkamer en de kopieerapparatuur dat zijn. Zonder dat de partners hun rol als eigenaar / opdrachtgever verliezen kunnen informatieprofessionals van uit de eigen deskundigheid deze faciliteiten inrichten en beheren. De tweede en derde verschuivingen sluiten aan bij het concept van lokale services die door de afzonderlijke bedrijven in het bedrijfsverzamelgebouw besteld worden, gegeven de serviceniveaus die horen bij de centrale faciliteiten. Een goed voorbeeld hiervan is de receptie van een bedrijfsverzamelgebouw. Het ene bedrijf wil graag dat de receptie ook eenvoudige telefoontjes afhandelt, een ander wil dat de receptie alleen doorverbindt. In kennismanagementtermen kan de ene advocaat vragen om het voorbereiden van materiaal dat hij voor een lezing nodig heeft, de ander bereidt geheel zelfstandig zijn lezing voor.
Voor een concretisering van de genoemde verschuivingen is een beschrijving vereist van de huidige praktijk van kennismanagement in advocatenkantoren. Ik start daartoe met het veralgemeniseren van mijn directe ervaringen met het invoeren van kennismanagement. In een volgende stap geef ik een omschrijving van wat de kennis is waar kennismanagement in de kantoren zich op richt. Vervolgens ga ik in op de belangrijkste activiteiten waarmee aan kennismanagement in advocatenkantoren invulling wordt gegeven.
Ik ben me ervan bewust dat deze schets van de huidige praktijk van kennismanagement in een advocatenkantoor geen recht doet aan de aanwezige verschillen en nuances bij de concrete invulling ervan.

De bestaande praktijk van kennismanagement

Kennismanagement als algemene notie leidt bij veel advocaten tot een positieve reactie. In een ronde interviews over de inzet van kennismanagement die ik hield bij 32 partners, waren er maar twee met een uitgesproken negatieve grondhouding. Slechts evenveel partners wisten een concrete behoefte aan kennismanagement activiteiten te formuleren. De meeste advocaten uit mijn interviewronde hadden bij kennismanagement als beeld: het aanbieden van informatie uit diverse juridische bronnen (attenderen van advocaten op interessant materiaal) en het opslaan van informatie in een know how systeem. Bij doorvragen naar wat onder kennis wordt verstaan ontstaat geen duidelijk beeld. De gewenste ondersteuning is beperkt en divers qua invulling.

Op concrete kennismanagement initiatieven die ik voorstelde aan diverse combinaties van advocaten werd in eerste instantie bijna altijd positief gereageerd. De daadwerkelijke bijdrage aan de initiatieven verliep een stuk moeizamer. Het proces van een positieve beginhouding die niet tot bruikbare medewerking leidt kwam goed tot uitdrukking in een project dat zich richtte op het opstellen van standaard bepalingen voor bepaalde soorten overeenkomsten. Dit project werd gestart op verzoek van een invloedrijk partner. Voor het project werd een werkplan opgesteld dat expliciet werd goedgekeurd door de drie deelnemende advocaten. Zij moesten uiteindelijk een directe bijdrage leveren in de vorm van voorbeeldmateriaal. Dit materiaal is nooit geleverd of was te beperkt, waardoor het project niet kon worden voortgezet. De terugkoppeling die ik kreeg van de advocaten over de reden waarom geen materiaal werd geleverd is exemplarisch voor veel kennismanagement projecten. In deze terugkoppeling zijn de bezwaren tegen het delen van kennis die vaak door advocaten worden gebruikt goed terug te vinden. De reacties verschilden in de loop van de projectperiode en werden heel verschillend verwoord. Ik vat hier de reacties enigszins gesystematiseerd samen.

De eerste reactie op de herhaalde vraag om het leveren van materiaal heeft betrekking op de tijdsdruk als gevolg van zaken die lopen. Men heeft geen tijd om deel te nemen of materiaal te leveren. Ik heb regelmatig meegemaakt dat het opvoeren van druk om tijd te besteden aan een kennismanagement project uiteindelijk leidt tot het in twijfel trekken van het nut van het project. Een tweede reactie die hier nauw op aansluit is die waarbij slechts beperkt materiaal wordt geleverd, vaak materiaal dat niet aan de criteria voldoet. Deze reactie wordt soms aangevuld met de melding dat men meer tijd nodig heeft om een goede selectie te maken, zonder dat het hier daadwerkelijk van komt.
De derde en vierde soort van reactie hangen ook weer met elkaar samen. De derde reactie betreft de weerstand tegen kant- en klare oplossingen: advocaten en met name de advocaat stagiairs, worden geacht niet klakkeloos bestaande oplossingen over te nemen, maar zij moeten blijven nadenken en moeten er van leren om zelf oplossingen te ontwikkelen. Nauw hieraan verwant is de reactie dat sommige collega advocaten een voorgekookte oplossing kunnen gebruiken zonder dat zij de materie goed beheersen. Dat kan leiden tot een foutieve toepassing van een oplossing.
De vijfde reactie maakt de cirkel rond: deze reactie stelt het uitgangspunt ter discussie dat een oplossing voor een rechtsvraagstuk kan worden hergebruikt: ieder probleem van een cliënt is in zijn specifieke context toch uniek.

Er bestaat binnen advocatenkantoren zelden een expliciet en gedeeld begrip van kennis, kennismanagement en de waarde hiervan. Om hier toch over te kunnen spreken stel ik de volgende definitie van kennis voor, die zich leent voor toepassing in een professionele organisatie als een advocatenkantoor: “Kennis is de informatie die met een, direct of indirect, handelingsdoel wordt overgedragen, of kan worden overgedragen, tussen professionals.” Om het begrip kennis in de huidige praktijk van advocaten te concretiseren kan het beste worden aangesloten bij het concept kennisbehoefte. De kennisbehoefte van advocaten is geconcentreerd rondom lopende en nieuwe zaken. Rondom deze zaken zijn de volgende categorieën kennis te onderscheiden:

  1. Het juridisch kader
    Dit betreft de toepasselijke wet- en regelgeving, jurisprudentie en het relevante commentaar hierbij.
  2. Het handelingskader van de zaak
    Dit betreft informatie over de markt, marktontwikkelingen, de betreffende partijen en de relevante organisaties als werkgeversverenigingen en gespecialiseerde onderzoeksinstituten.
  3. Zaakfeiten
    Dit betreft de documenten en gespreksinformatie die bij de zaak horen.
  4. Voorbeeldmateriaal
    Dit betreft documenten die succesvol zijn toegepast in eerdere en vergelijkbare zaken.
  5. Analytische structuur
    Dit betreft de impliciete of expliciete ordening en interpretatie van de beschikbare informatie, mogelijke scenario’s en criteria voor scenariokeuzen.

Het zal duidelijk zijn dat voor de eerste twee vormen van informatie ondersteunende dienstverlening mogelijk en gewenst is. Veel bestaande initiatieven op het terrein van kennismanagement richten zich dan ook op deze vormen van informatie. Voor de derde vorm van informatie dienen vooral goede faciliteiten beschikbaar te zijn: goede ICT voorzieningen als e-mail en systemen voor documentbeheer.

Voor de vierde vorm van informatie geldt dat de acceptatie van aangeboden materiaal sterk afhangt van de mate waarin deze ondersteuning is ingebed in de praktijkgroep van de betreffende advocaat. Voorwaarde om succesvol te voorzien in deze kennisbehoefte ligt in de participatie van de ondersteunend professional bij het organiseren van zaakmateriaal van en voor een advocaat of kleine groep samenwerkende advocaten. Met andere woorden: het voorbeeldmateriaal moet afkomstig zijn uit de eigen praktijk.
De kennisbehoefte aan analytische structuur is het domein van de advocaat zelf. Voor zover een advocaat om ondersteuning vraagt gaat het daarbij meestal om ad hoc consultatie van een gespecialiseerde collega of een discussie met de ervaren medewerkers in de eigen praktijkgroep. Informatie om te voorzien in deze kennisbehoefte kan eigenlijk alleen geleverd worden wanneer sprake is van een duidelijke opdracht. Het gebeurt incidenteel dat advocaten deelopdrachten of onderzoeksvragen meegeven aan advocaat stagiairs waarin gevraagd wordt om een algemene analyse van een rechtsvraag die aan de orde is tijdens een lopende zaak of die ten grondslag kan liggen aan toekomstige zaken. Support lawyers of andere ondersteunende medewerkers worden zelden of nooit bij dit soort opdrachten betrokken.

De bestaande kennismanagement initiatieven in advocatenkantoren zijn, langs de lijnen van de bovengenoemde kennisbehoeften, te verdelen in drie hoofdgebieden:

  1. Informatiediensten
  2. De opslag van kennis
  3. Het organiseren van kennisuitwisseling.

Informatiediensten voor advocaten hebben betrekking op de diensten die veelal geleverd worden door een bibliotheek of informatiecentrum. De primaire dienst van een bibliotheek is het beschikbaar stellen van relevante bronnen. In toenemende mate betreft dit elektronische bronnen.

De professionalisering van de bibliotheek dienstverlening heeft er toe geleid dat in toenemende mate nieuwe informatiediensten worden geboden. Het dan om diensten als:

  • Instructie en begeleiding bij het raadplegen van bronnen
  • Het leveren van bronnenoverzichten
  • Het leveren van geselecteerde informatiebronnen
  • Een korte weergave van de inhoud van bronmateriaal.

Dergelijke diensten zijn nog sterk in ontwikkeling en de vraag ernaar kan sterk wisselen in de tijd en per advocaat. Toch is te constateren dat advocaten die van diensten in toenemende mate gebruik maken en dat er voor deze diensten een hoge mate van acceptatie bestaat.

De kennismanagement activiteit waarbij materiaal dat afkomstig is uit zaken wordt opgeslagen in zogenoemde know how systemen is het meest bekend. Deze activiteit wordt regelmatig vereenzelvigd met kennismanagement. Voor deze activiteit worden advocaten geacht materiaal door te geven aan een kennismedewerker, die het materiaal, al dan niet in verrijkte vorm, opslaat in een geautomatiseerd systeem.
De acceptatie van deze vorm van kennismanagement is redelijk, het gebruik ervan beperkt. Het beeld van de opzet van een know how systeem bij verschillende kantoren toont veel overeenkomsten: bij de start met een dergelijk systeem wordt veel materiaal ‘uit de kast gehaald’ om het systeem te vullen. Vervolgens treden de volgende verschijnselen op: de discipline om materiaal te leveren verwatert, men heeft problemen met het vinden van geschikt materiaal en haakt dan al snel af en gebruikers zijn overdreven kritisch op het materiaal. Opvallend is dat het know how materiaal in actualiteit, volledigheid en juistheid aan veel hogere eisen moet voldoen dan het concrete materiaal dat voor zaken wordt gebruikt. De welhaast onmogelijke eisen die worden gesteld kunnen vervolgens worden gebruikt om het systeem te diskwalificeren.
Het organiseren van kennisuitwisseling heeft betrekking op activiteiten als de voorbereiding en verslaglegging van jurisprudentiebesprekingen en studiedagen.  Het is voor kennismedewerkers niet eenvoudig in deze processen een rol te krijgen omdat het hen ontbreekt aan de benodigde status als fee earner. In veel kantoren is de rol van ondersteuners voor dit soort bijeenkomsten marginaal.

Kennismanagement in een bedrijfsverzamelgebouw

Als kennismanagement in een advocatenkantoor niet mogelijk is, hoe kan op basis van het businessmodel van een bedrijfsverzamelgebouw dan wel ondersteuning worden verleend aan de uitwisseling van informatie c.q. worden voorzien in de kennisbehoefte van advocaten? Een benadering gebaseerd op de centrale voorzieningen en lokale service van een bedrijfsverzamelgebouw kan leiden tot de volgende invulling van ondersteunende diensten op het terrein van kennis:

De sturing van IT voorzieningen is een centrale activiteit. De IT manager doet voorstellen voor de invulling van de technische infrastructuur, met de bijbehorende serviceniveaus. De opdrachtgevers of hun vertegenwoordigers maken de benodigde kosten / baten afwegingen en nemen besluiten.

Centrale informatievraagstukken in advocatenkantoren zijn op dit moment vaak onvoldoende belegd. Het gaat hierbij om onderwerpen als:

  • Informatiebeleid en –planning
  • Architectuur (samenhang) van de informatievoorzieningen
  • Management van centrale informatie, zoals identiteitsgegevens
  • Beleid t.a.v. beveiliging en continuïteit van de informatievoorziening
  • Projectmanagement van de invoering of wijziging van applicaties
  • Aansturing van functioneel beheerders.

Op dit moment heeft de IT manager vaak impliciet ook de rol om een analyse te maken van de informatiebehoefte van advocaten en te onderzoeken met welke applicaties en op welke wijze hierin het beste kan worden voorzien. Deze rol van informatiemanager zou goed kunnen worden ingevuld door de staf die op dit moment verantwoordelijk is voor kennismanagement. Daarmee verschuift de functie van kennismanagement naar informatiemanagement.

Informatiediensten bewegen zich over het hele spectrum van centrale voorzieningen (de bibliotheek als collectie van informatiebronnen) naar diensten voor een praktijkgroep naar individuele diensten. Bij het concept van het bedrijfsverzamelgebouw hoort dat er zeer diverse diensten aan verschillende cliënten kunnen worden geleverd. De bibliotheek kan in toenemende mate buiten de traditionele dienstverlening treden met diensten als: gespecialiseerde attendering, snelle bronnenoverzichten, samenvatting van relevante bronnen en bronnenonderzoek. De collectiegebonden diensten hebben van oudsher een meer centraal karakter. De diensten kenmerken zich meer door hun ad hoc en maatwerk karakter.

De oriëntatie van de informatiediensten verschuift daarmee van (alleen) centraal naar (ook) maatwerk.

Het derde terrein voor ondersteuning van kennisprocessen is gedefinieerd als praktijkondersteuning. In tegenstelling tot de huidige kennismanagement diensten die in belangrijke mate bestaan uit het voorzien in een centraal know how systeem gaat het bij praktijkondersteuning om een ‘lokale service’. Op basis van een centraal budget kunnen verschillende praktijkgroepen ondersteuning inhuren. In meerdere of mindere mate kunnen ook de samenhangende kosten daarmee toegedeeld worden aan de afnemende groepen. Daarmee is de inzet van kennismedewerkers niet langer een centrale voorziening waar met wisselende tegenzin aan wordt bijgedragen, maar een ‘eigen’ vorm van ondersteuning die kan worden ingezet voor activiteiten als: het uitzoeken van informatie die voor een bepaalde zaak nodig is, het voorbereiden en leiden van jurisprudentie, het (doen) verzorgen van interne opleiding, de voorbereiding, invulling en organisatie van uitingen naar cliënten in publicaties en seminars.

De activiteiten van support lawyers verschuiven daarmee van centraal naar praktijkgroepgebonden.

Kennismanagement initiatieven zijn in veel gevallen beladen met pretenties die tegelijk een bestaansvoorwaarde vormen als een handicap zijn voor een succesvolle uitvoering. De start van menig kennismanagement initiatief is feitelijk het afkopen van de zorg die er bij partners van het advocatenkantoor bestaat over de mogelijke meerwaarde van kennismanagement bij andere kantoren. Vervolgens is er vaak geen duidelijke opdracht die door medewerkers op het terrein van kennismanagement moet worden vervuld. Er is een centrale positionering van kennismanagement terwijl alleen op het niveau van de autonome professional werkelijk inhoud kan wordt gegeven aan kennisprocessen. Daarmee is succesvol kennismanagement niet mogelijk, incidentele uitzonderingen daargelaten.

De genoemde verschuivingen in de ondersteuning van kennisprocessen geven invulling aan het businessmodel van een bedrijfsverzamelgebouw. Daarmee verdwijnt in belangrijke mate ook de molensteen van onhaalbare pretenties die op dit moment de kennismanagement initiatieven parten spelen.

 

Leave a comment

Your e-mail address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.